La gerencia del cambio, una estrategia

 
Manos escribiendo frente al computador

“Entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores”, Arie de Geus

La globalización ha logrado que las organizaciones tengan dentro de su planeación un ítem de máxima importancia: la gerencia del cambio. Como uno de los procesos de alto impacto en la gestión de su modelo de negocio, es necesario entender que tanto la gerencia como la empresa enfrentan situaciones de cambio en su entorno que no deben ser ignoradas y que hace necesario tener una plataforma diseñada que permita el éxito de los cambios propuestos.

Ahora bien, iniciar un proceso de gerencia del cambio tiene una serie de complicaciones para la organización, debido a que se genera un impacto importante en la integralidad de la misma.

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Resulta obligatorio, inicialmente, efectuar un diagnóstico que permita conocer la verdadera situación y definir tanto la misión efectiva, como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que proporcione la caracterización de aquellas variables del entorno que puedan transgredir negativa o positivamente sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual pueden preverse las posibles dificultades, debilidades y amenazas, además de las correctas potencialidades.

Para hacer realidad la gestión del cambio en las organizaciones, es transcendental entender que éstas son una red de interconexiones: un cambio en alguno de los procesos de la empresa hace que otro componente pierda equilibrio.
 
redes

Al respecto, el teórico John P. Kotter hace referencia a los principales errores que se presentan en la gestión del cambio:

  1. No establecer de modo adecuado el real sentido de urgencia: los esfuerzos de cambio más exitosos inician cuando algunos empleados o algún grupo empieza a analizar la situación competitiva de la compañía, la posición en el mercado, el ámbito tecnológico y el desarrollo financiero.  
  2. No crear una coalición conductora suficientemente poderosa: la mayoría de los programas de renovación, a menudo, comienzan sólo con una o dos personas. En los casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición de líderes crece en el tiempo. Pero cada vez que un mínimo no es logrado al principio del esfuerzo, no sucede nada más que valga la pena. 
  3. Carencia de visión: en cada esfuerzo de transformación exitosa la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y exponer a los clientes, proveedores y empleados. Una visión siempre debe ir más allá de los números que se pueden encontrar en los planes a cinco años.
  4. Comunicación deficiente en un factor de diez de la visión: los ejecutivos que tienen buena comunicación, incorporan los mensajes en sus actividades rutinarias. Así, en una discusión de rutina sobre un problema de negocios, ellos hablan de cómo las soluciones propuestas se adaptan (o no) a la visión general.
  5. No deshacerse de los obstáculos para la nueva visión: las transformaciones exitosas comienzan por involucrar un gran número de gente a medida que el proceso va progresando. Los empleados son animados a intentar nuevos acercamientos, a desarrollar nuevas ideas y a proporcionar líderes.  
  6. No sistematizar el plan para crear éxitos de corto plazo: la transformación real toma tiempo y los esfuerzos de renovación hacen que se arriesgue la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para desarrollar y lograr en el corto plazo. 
  7. Declarar victoria muy temprano: después de unos pocos años de trabajo duro, los gerentes se verán tentados a declarar victoria ante la primera mejoría clara en el desarrollo. Si bien, celebrar un éxito es bueno, declarar la guerra ganada puede ser catastrófico. Un proceso puede demorar de 5 a 10 años, y cualquier nuevo acercamiento es frágil y sujeto de regresión.
  8. No consolidar los cambios en la cultura de la corporación: el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como hacemos las cosas aquí", cuando entra al torrente sanguíneo del cuerpo de la corporación.  

John Kotter: Lo que de verdad hacen los líderes

Por todo lo anterior, el gerente contemporáneo debe estar consciente de que su actuación como líder es observada detalladamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su conducta, actitudes y personalidad, que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa.

 
Lewis Charles Quintero Beltran
Por:
Lewis Charles Quintero Beltrán
Magíster en Administración. Coordinador Nacional MBA
Escuela de Economía, Administración y Negocios

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